企业成本管理6+1支柱建设

为推动市场经济的快速发展，国家对成长型企业的扶持力度也在加大，成长型企业成为当今经济生活中最活跃的因素，在我国国民经济中占有重要的地位。然而，成长型企业由于其规模小，资本和技术构成较低，在市场竞争中常常处于劣势。如何降低成本、提高竟争优势不仅是成长型企业目前急需解决的首要问题，而且是保持国民经济强劲活力的重要内容。

笔者曾主导过千亿规模企业的成本管理规划，也曾长期就职于世界500强企业，深度参与过企业成本管理的全过程，对成本管理的起点到终点都有深刻的认识，本文将从以下几个方面提出了顶层设计的建议。

为什么要从6大支柱来建设成本管理体，这是从实践中总结出来的痛之又痛的经验教训，其实也是一种管理常识问题，只有回归常识才真正解决核心问题。企业的管理问题，无非就是人和事的问题，而要解决人的问题，就需要组织与文化的养成；要解决事的问题，就需要制度与流程，还需要方法；由人来完成，还要借助先进的管理工具。所以我归纳总结了企业在成本管理过程遇到的典型问题。

我听过很多做成本管理的财务人员，在遇到这些问题的时候，要么是一顿操作猛如虎，弄得身心疲惫，毫无效果，最后只能躺平了。而老板又觉得这是财务能力的问题，而背后真正的原因是“缺组织协调，缺文化的养成，缺精益制造的规划，缺制度与流程，缺统一的成本管理方法，缺人才支撑”。

从过往经验来看，关键因素有六个方面，是我们需要思考的问题“组织，文化，精益，制度与流程，方法，人才”，而成本管理战略不是独有存在的，需要与企业战略以及财务战略联系起来，也就是说先有企业战略，再有财务战略，成本战略作为财务战略的分支。另外，需要提升运营效率，所以就需要把业务内容转化为数据，通过运营数据来赋能经营管理，因为数据是有逻辑有标准的，数字化是当前时代企业管理的新模式，新方法，也是企业转型的新机遇，所以还需要数字化底座来支撑整个企业的运营。

本文将这些归纳为“6+1”建设思路，有了这套体系后，办事知道找哪个组织了，管理有章法了，处理事务有标准流程了，还有专业人才服务，并通过时间的积累，形成的成本改善企业文化深入人心，不需要再纠结该不该做或是不是我做的问题，转变一种自觉的企业文化，当大家都形成自觉的习惯时，企业的发展必定蒸蒸日上。

6+1成本管理体系的具体内容如下所示：

财务数据源头来源于业务，而成本费用的发生也是来源于业务，所以不仅要盯住财务指标的结果，还要往前追溯业务端的管理规范性，每个模块都需要有对应的责任人对接相关事务，决策委，研发，采购，供应链，生产，仓储与物流，售后，以及职能部门，基本企业的所有价值环节都会发生成本费用，所以每个环节都需要有对应的组织岗位去管理，明确各方的岗位职责，管理范围，承担怎样的绩效考核指标。所以企业的成本管理组织应该是可以由三方组成：业务+财务+综合专家团队，这样就形顶层有战略指导，归口有财务团队支撑，改善有业务端团队推动。

企业文化，企业文化是一种习惯的养成，而习惯的养成背后的动机是经济效益，这个经济效益即是对公司的，也是对企业员工的，所以全员成本意识，既要形式上的全面宣传，也要物质或金钱上的激励，两者需要同时进行，才能产生效果。成本管理是一个持续改善的过程，可以说没有闭环，只有不断改善， 不断优化，才能叫卓越。通过以往的实践经历，“宣传+激励”是文化传播最好用的工具。

一个制造工厂的筹划，采用怎样的制造模式，行业有没有先进的经验可以借鉴，可以提前做一个摸拟仿真，选取不同的方案来对比，最终决定最优方案。

每一项决策，每一项工作，每一个岗位都应该有相关的管理制度来约束可为与不可为的事项，做每一件都有流程步骤来进行，形成规范的操作来规避风险和操作性错误带来的损失。

不同行业和企业在不同的发展阶段，所采用的成本管理方法是不同的，无论采用何种方法，都是希望可以有一种标准可以评价成本战略执行的好坏，有没有实现最初的目标，最终实现经营目标。每一种方法的侧重点会不同。

人才梯队的建设，不仅仅是通过外部招聘，我认为更重要的是要内部培养，因为成本不同与其他岗位，它是需要对企业业务的了解，加上专业的加持，才能真正管理好企业。在能力不足的情况一下，可以引进外部成本管理专家加入企业，通过团队的组建，培养出一批人才为企业服务，然后不断加入新鲜血液更替出去的人，形成良性循环，不断的迭代优化成本管理体系。并有一定的知识沉垫与传承。

总体来说，一个成本战略执行的好坏，关键是看有没有组织肩负责任，有没有形成成本管理的文化，生产制造是否先进，有没有管理制度与流程指引作业，并利用专业的成本管理方法，加上专业的人才运营管理，最后加上数字化底座解决运营效率和信息传递，连接客户的问题，最终实现成本战略的落地执行。

企业的成本管理从传统的粗放管理到现代的精细化管理，特别是中小企业的管理者素质越来越高，对财务成本管理要求也不同了，所以财务转型是也是不可逆的趋势，业财融合从“喊口号”逐步演变成了要实战。

由于数据时代的到来，成本核算基本可以交给ERP系统来完成，不管理大企业还是小企业都完了这种转变，不再以手工方式来核算成本了，而业财融合，首先第一要求就是财务成本管理人员要对业务熟悉，那么怎么熟悉业务，了解业务。

对制造业来说，主要是围绕产品管理的全生命周期来进行的，所以了解业务先从全价链来熟悉，然后各个击破，个个深挖每个环节的具体内容，只有从全面到局部，才能有一个系统性的管理思维来进行成本管理。

成本管理价值链是从消费者或客户研究，到营销策划，到产品研发，到订单与排产，到采购，到制造，到销售，到售后进行管理的。这整个价值流程可以划分为几个最小的业务单元，每个业务单元需要管理的业务活动识别出来，然后再聚焦到成本管理的重点模块，可以放在研发，生产，供应链，销售几大模块，每个模块下梳理出成本管理的重点来进行成本管理。

由上图可见，这里就把企业经营价值链，最小业务单元的业务活动，以及成本管理重点进行了有效的串连。

在了解成本管理价值链之后，就可以针每一个业务环节进行成本管理的规划，把成本管理的重点活动梳理出来，不同的企业，成本管理的重点会不一样。

成本管理蓝图可以从横向与纵向构建，横向需要覆盖经营价值流程所有环节，不遗漏每一个角落；纵向需要把价值流中的每个环节下的业务场景全覆盖；并且需要赋与对应的责任主体，作业指导，绩效评价，并利用数据分析+智能化预警，加上业财专业团队的运营管理，形成成本管理的文化。这才是一个相对完整的蓝图规划思路。

前面讲到了规划蓝图，经营价值链，那么围绕经营价值链的业务场景有哪些呢？主要是业务场景与财务场景来看。

从业务端场景来看，从销售订单到生产订单，到采购物料，到库存，到生产过程，到仓储与物流管理，到BOM的规范管理，到人、机、能源的效率管理，每一个场景下都会有子项的业务场景。

业务端的业务场景与财务端的场景可以建对应关系，从财务场景来看，主要是从盈利，效率，非标准订单，异常事件，合规及风除来划分，每个业务场景都有对应的责任主体，这样就有效实现了业财融合式的管理方式。业务端的改善会影响到财务端的结果，而财务端的结果又能追溯到业务端的场景进行分析，为业务端提供有效的数据支持。

成本管理体系建设是一个中长期的建设历程，不能一促而就，成本管理是一个永恒的课题，坚持“打持久战”的战略方针。总体来说如果从0-1来构建的话，从过往经验来看，坚持用三年的时间来规划比较合适，不可操之过急。