为什么你的数字化没有价值？

价值不应靠外力来“按摩”

就数字化转型的价值，应该是一种预制的确定性，在建设之前就已经设计好。数字化是一种融合技术，是需要融入到企业的价值创造、传递到创造客户过程中的，因而如果企业不清楚先研究价值过程，再对应能力服务技术，最终立足拆解的能力可组装，应对动态的市场及业务需求，这个才是数字化产生价值的大道理。其中，技术会普遍对上述的价值过程，产生外部的技术加持效应，来解决原有价值过程中的不足或者约束，例如，原先离客户远，通过客户在线，建立不同交互深度共创的体制，这个在不同的行业会有一定的差异，例如消费品企业甚至会涉及到外部数据，在线社区行为等，进而优化产品的设计及供应链制造；而耐用品行业会可能会涉及到在线的可配置可定制。

实际上，研究客户的目的就是为了改善价值创造，不断地提升整体的传递流程，源头的准确，也将会对供应链产生积极的影响，因为在供应链的源头就是降低复杂度，提升准确性，这个过程一定是端到端的，例如对于供应的管理，例如，缺乏计划和库存、执行的透明，原有的上下游都不得不忍受变更波动的影响，牛鞭效应就是其中的典型，不得不各自准备超需求的足库存来应对，但今天供应商协同，在线物料的共享及统一标准，基于条码信息跨组织的互信及交互，基于地理物流信息的准确跟进，以及库存的多维数据（立足预计量而不是静态）服务开放，上下游间进行着更深层次的价值价值及效率的数字建设；制造环节也一样，钢铁行业对于废钢投入比例、炉温等参数的检测；对于设备运行实际的及时刷新，极大地提升设备的利用率和产出效率；同时现场基于设计进行现场的直达，以及各类模拟及防呆举措，将有效地防止制造过程的错误，提升制造原有质量进度成本的约束。

上面的例子，有很多，但不变的是，新技术的引入，以及数据作为生产资料，广泛地融入场景，但价值并不在于此，而在于对于既有边界的打破，对于原有设备的突破，对于上下游的突破，对于现场人的突破，突破是其中最为核心的点。整体上对于企业而言，回到自身的价值过程，开放地引入新的技术创造价值，这个过程只能是企业为主导，因为价值虽有范式，但核心在于企业自身的选择。

数字化创新模式是个高维玩法？

随着这几年的数字化的发展，没有互联网企业，也没有的传统企业，成为共识，所有的企业，都是“数字+产业”的企业，因而传统的产业认知和数字技术认知，是数字化转型的重要构成，这无论在Gartner对于数字化转型的定义，技术*思维*实践；还是在企业业务能力，连接员工、伙伴、设备、人人及数智驱动；还是可组装下各类数据、场景、生态的可组装，整体上，原有的经营认知继续有效，例如商业模式、运营管理、精益、阿米巴，现有的知识结构也亟待升维，而升级主要在于技术将上述企业的业务重做一遍，总之，对于任何企业是更难了，既有传统玩家的竞争，也有进化的数字新玩家。

因而，从口号上来将“一切业务数字化、企业数字业务化”或许很容易，但真正理解上述融合价值的时候，却会发现管理将依旧是解决情境的问题，诚如库存的一对数字化不一定带来库存的准确，因为在经营中，上下游的业务冲击、外部的库存，新业务对于库存的要求，例如锁定、预留，这些都会约束价值为什么出不来。但口号的意义并不是虚的，这将从商业模式及运维模式角度来阐述数字化会是一种升维的融合模式，商业模式对应一种新的连接结构，而运维模式既是数据驱动泛连接下的运营，需要强调的是，未来一切企业皆运营，通过运营数字化，更敏捷，低成本、高质量，通过运营，积累属于企业自己的学习曲线能力。

首先在商业模式层面，商业模式是一种结构研究，在其中，各利益主体以新的结构结合，产生更具价值的输出模式，例如平台模式下的滴滴、美团等等，而模式中，核心的关键在于，一切组成主体，都完成核心的数字化，是平台或者链主，可以更广泛地链接，使原有主体低价值的资源可以更具价值效率的变现，更多的客户、更具效率的价值机制；更佳的成本盈利结构，更高的壁垒价值闭环等等，这些在今天很多行业都在发生，例如基于短视频、跨境下的服装的产业链协作工厂模式（链主工厂+卫星企业；以及此技术上工艺再设计及数据互通，链主企业负责承载客户交期，承担产业链瓶颈的突破，并赋能卫星工厂）。

而在运营模式层面：数字化的价值是数字化在特定场景中的价值，因而，场景本身的选择，决定了数字化的价值，我们经常用“高频”“高消耗”“高风险”等业务指标来识别场景的优先级，例如供应链的高频业务仓存、消费品行业的高消耗业务是“费用”，即促销、返利等，部分消费类电子企业，由于生命周期短，其将渠道内的库存监督定义为高消耗也就能够理解。

此外，识别的目的，是为了改变的，改变什么？就具体的业务场景而言，我们需要分析其业务对象及业务对象的详细流程，这其中会因信息边界的打通，对应产生新的价值，例如数据给多个对象的共享，在特定流程节点的信息聚合甚至察打一体，例如订单环节的库存、价格、信用、资金状况等，而在这里，其中因为数据，在第一时间得知，在第一时间反应，是其中的价值来源原因；此外，我们还需要重视一下技术的价值，数据在上述场景的模拟能力，模拟报价、模拟交期，以及对于规则的提炼，引入自动化，智能化，都是高阶的价值来源之一。

为什么数字化能力必须建在连队上？

其实无论从华为等企业的数字化实践，还是从“逆否”的逻辑一致性，亦或是“第一性”的常识，都指向了：企业的经营成功，没有所谓的数字化，也没有所谓的技术能力，只有客户价值创造，而客户价值是通过流程保障的，这是偶然到必然的唯一路径；因而，组织立足于流程，在流程上，按照专业及分工建立组织，组织为流程负责，对流程整体妥协，就是对客户价值的最大尊重和保障，因为作为连队的战斗组织，熟悉流程本身的需要，这种需要是优先，是主次，连队有着更精确的发言权；第二、创造价值与支撑创造价值，是严格的两个概念，随着数字的崛起，数字本身在极大的降低支撑的消耗，一部分传统的支撑职能将被替代，例如在人事领域，OKR，是业务组织自身的激活，而不是外部的冷冰冰的考核；在仓库，大量的自动化设备的互联感知；同时即使是财务，也在从支撑向价值创造转移，典型的司库从财务业务的独立，来管理资金的风险及价值创造能力。因而，立足支撑流程组织，去革新价值创造流程，出发点就是错的，只能越来越冗余；最后，越来越看似专业的分工和割裂，其实也会彻底葬送组织的自我修复能力，这种修复能力，翻译过来就是价值部门根据客户的价值需求的自我改动能力（如果大家此刻再去品读《企业生命周期》，也就不难理解为什么官僚是组织走向衰亡曲线的典型症状）。

最后，业务是常态化的变，同时，业务也在加速地数字化，因而一方面是越来越多的场景，一方面是传统数字化能力建设的长链路，如何妥协？如果没有新的能力，妥协的空间是很小的，换言之，新技术给了妥协新的空间，因为唯有低代码技术，唯有数据即服务的能力，业务部门才能有能力将数据和流程拼装起来，这就是为什么我们要用数字技术，为什么提云、大数据、物联网的根因。

为什么数字化转型必须以项目来管理？

最后，数字经济是一种融合经济形态，数字化能力也是一种融合的能力，是数字技术与业务场景的“化学反应”，本文一直也强调的是，对于数字化转型，没有期待就没有结果，对应的我们必须以项目来管理数字化转型，对于数字化转型之初就必须进行项目目标和范围的描述，详细地评估企业的现状，只有明确了在哪，才能好好地规划去哪？而去哪，必须在项目中设定好对应的“里程碑”“依赖关系”一步步地到达，详细的项目目标边界成本风险是项目得以成功的前提要素。

同时，需要强调一下，对于数字化转型，必须是着眼于“打粮食”“增肥力”的，坚决杜绝为了数字化而数字化，因而数字化转型的结果也就只有两类，一类是财务类，财务类必须以财务指标及客户指标来落地承载，例如现金流、盈利、客户满意。一类是能力导向下的指标，交期、质量、敏捷、风险等，以能力捍卫最终经营目标的实现，是肥力促进粮食的增产，这个是一体的逻辑。很多企业，做着做着就丢掉了当初为何出发的初心，要么求大，要么贪全。而数字化一旦启动，就已经没有了终点，就一直在路上，所以用项目，一个个项目，一步步走稳才是关键。

最后，当一度美国以中国智能制造2025计划，不是正常的市场行为，来要求中国停止实施；当疫情及外部环境不确定的当下，中国政府坚定地进行高科技发展及数字新基建、数字政府建设，加大对于企业工业互联网、上云、智能制造扶持的时候，我想我们需要坚定的一点认知，数字化转型是当下也是未来。

（本文转载自金蝶云星空公众号，作者：冬往春来 ）  注：如有侵权请联系删除，谢谢