天虹数科商业股份有限公司（原“天虹商场股份有限公司”）成立于1984年。经过三十余年的发展，天虹至今已转型为国内智慧新零售的代表之一，现已有百货、购物中心、超市、便利店等业态，在北京、广东、福建、江西、湖南、江苏、浙江、四川等8省33市开设了购物中心31家、综合百货67家、超市118家、便利店204家。天虹自有员工众多，加上品牌方员工，全司人数达七万人。为探索如何在疫情冲击下转变组织管理方式，加快适应业务与消费者变化，天虹踏上了人才战斗力从传统零售成功跨界道智慧新零售的数字化道路。
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疫情之下
人力资源的严峻挑战
2020年初，天虹正面临着疫情的严峻挑战。以体验为主的百货、购物中心业态被迫阶段性停业。实体店的现场购物减少了，但日常生活所需商品的到家业务却出现了井喷。足不出户、戳屏下单变成了所有人的诉求，让线上下单、送货到家、无接触服务成为疫情期间的商业主流。
网络化、信息化进程的加快普及深深地冲击传统的组织模式和管理方式，从消费者需求变化来讲，消费者需求变化加速，呈现个性化、多样化，而要快速响应消费者需求，就需要企业的组织变得更敏捷、更高效，势必就需企业结构更扁平、决策链条更短。
疫情期间，天虹全国17000名员工中有1万名员工在坚守岗位。做好疫情防控，保证在岗员工的安全，成为天虹管理层的重要挑战。其次，有大量员工休假，因为封城、交通管制因素无法及时返岗，带来人力资源供给不足。而在岗员工和返岗员工，不少会因为对疫情准备不足而心理恐惧和焦虑，需要HR重点去关注和疏导。最后，在人力资源政策的拟定方面，例如如何休假、在家怎么办公、何时复工，以及人力资源供给、远程办公保障等问题，都是零售业人力资源面临的挑战。
疫情让人力资源的问题集中爆发，天虹内部的业务变革急需组织能力提升以支撑天虹向新零售未来加速升级的战略转型，这就要求天虹朝着适应新型、创新和变革的柔性而敏捷的组织形式转变。
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由表及里
重新思考人力资源深层问题
零售行业人力资源管理往往面临人事费用高、人员类型多、人事事务杂、决策响应慢等难题。由于零售业属于劳动密集型行业，除卖场普通员工外，还会引入兼职或计时工、厂家派驻促销员或导购，天虹拥有自有员工17000人，加上品牌方员工共有7万人，人员数量众多且类型多样。考勤排班变化多、人员流动大、人事变动频繁、新人培训量大、劳动纠纷易发，人事管理相当繁杂，天虹的人力资源部每月需处理超8万的流程。
加上天虹组织机构庞大，拥有超1100种组织架构和超7000个职位体系，多门店、多层级、多业态、跨地域，汇报链条长也导致了决策响应慢。原有分工明确、多层级、强调从上至下下达任务而执行的科层制组织，反应不够快速、沟通与决策效率偏低，无法适应业务的持续创新。
天虹的人事费用常常占到毛利率的1/3以上，很容易挤压企业利润空间，如何找到一套有效的人工成本合理控制的方法，并对人事费用变化进行实时、有效的监控，成为天虹人力资源管理的重中之重除此之外，随着天虹战略深入转型升级，如何充分激发员工的自我驱动并与企业追求的目标匹配，也成为难题之一。
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数字化人力资源“三支柱”模式
实现三个转变
天虹践行数字化、体验式、供应链三大业务战略，要求从敏捷、创新、成本、质量等方面提升组织能力，而借助金蝶s-HR，天虹从组织模式、员工能力、员工意愿三个维度搭建了数字化人力资源“三支柱”模式，实现组织模式从“标准规范”到“灵活敏捷”，员工能力从“人海战术”转向“精兵强将”，员工意愿从“外在驱动”到“自我驱动”。
组织模式——扁平化
天虹致力构建扁平化、无边界、专业化的组织。天虹的职能部门不超过3个层级、电子审批不超过5个流程,希望用最少的流程提升决策效率。同时在沟通上,尽可能使用线上方式,尽可能减少不必要的沟通时间。在组织扁平化带来的层级减少影响下,公司还努力将冗余员工转向专业岗位,真正实现效率的提升。通过建立人力资源共享服务中心，4名薪酬专员在两三天内同时核发了全国8个省、27个城市、1.7万名员工的薪酬。
员工能力——精兵化
天虹近年推行的特种部队工作模式在数字化转型中发挥了效能，其特点是小而美、边界模糊，基于一个任务目标，跨界组成业务团队深入市场，短平快去攻坚克难，这是传统的边界清晰组织模式无法适应的。
不同数字化工具的使用也发挥了不同效能，比如推进技术替代人工，随着技术变革替代纯标准化操作岗位，天虹单店员工人数下降，每店（超市+百货）人数下降20%，极大节省了人力资源成本。还有移动考勤、电子劳动合同、入职小程序、线上面试、自助证明打印等，为员工提供了无接触、无纸化、高效便捷的服务。还有一些培训和绩效考核都可通过手机移动端进行评价，仅2个人即可完成超7000名员工日常绩效考核管理，为工作提供了便利。
员工意愿——自驱化
天虹根据不同的层级建立了不同的动力机制，对于一线员工，按照“卓越—优秀—良好—中等—合格”五个等级拟定各个级别的任职资格，让员工的薪资收入与工作绩效等因素密切结合，如超额利润分享、减亏扭亏专项激励、奖金二三次分配等；对于高层员工,运用股权激励，全层级全覆盖强化员工内驱力。
如同天虹副总经理兼人力资源总监徐楠所说：“人力资源永远是业务发展的保障，HR如果不具备业务的思维、不能站在更高的格局去看待人力资源，那么企业的人力资源很难发挥应有的效能。”
通过以人为本、科学创新的管理，以及专业高效的运营，天虹取得了卓越的业绩。天虹的战略转型将紧紧把握零售本质，在人本和效率两个方面同时发力，以数字化为翅膀，重塑价值。而金蝶也会与天虹继续携手，持续赋能人力资源管理变革，成就天下人才。
